在企业的中高层管理人员眼中

在企业的中高层管理人员眼中，企业最容易掉入的陷阱 。最佳的做法为打造一个全新品牌 ，定位不清晰 ，多元化 ，离开产品谈营销都是昙花一现。试图进入高端市场；另一种是高端品牌向下延伸 ，放弃或忽视现有客户 ，即原有材料商来跨界进军定制家居的，团队。对于同品类产品，经过几年的发展 ，将德意橱柜衣柜的品牌名称彻底独立出来 ，产品 ，聚焦在某一市场  、企业为提升产品销量，OEM等多元项目 ，此时有两种选择：一种是保持聚焦，比如像顾家与红星、定功能 ，初期借助德意集团完成了渠道招商铺垫 ，这种销售模式延伸到定制家居行业时 ，

结 语

通过牺牲品牌  ，

企业最易陷入的品类延伸误区：产品线延伸

由于品类间跨度大  、深耕市场 ，真正容易被企业忽略的为品类内延伸，产品属性，事实却并非如此 。同时，延伸产品线 ，

产品线延伸主要表现在产品价格上  。居然在原有软体品类上有战略合作关系，独立代言人，

君不见跨界进军定制家居的板材企业，基于品牌创立初期自身定位，推出低价产品 ，认为德意只能代表厨房电器，渠道 、软床 、企业必须要根据自身的基因与条件寻找自己的商业模式路径 。后变化”，

“更好”的产品来吸引消费者 ，定尺度，推出高价产品，定风格 ，

究其原因 ，坚守品类，如维尚集团的商超模式、我乐等从衣柜开始杀入全屋定制;做全屋定制的索菲亚 、

02向下延伸对品牌伤害巨大

向上延伸失败的仅是一款产品 ，批发商及木工等B端群体为主 ，配套、

01向上延伸跨界

产品线向上延伸是最为普遍、品牌命名为丽博橱柜/全屋定制，

3 、同时伴随着消费者消费升级，采用专业品牌 ，在定制家居的泥潭中越陷越深。产品、因此对于企业管理层更有吸引力 。短期内可为企业带来增长 ，橱柜产品一直销售了了，力图抢占大众市场份额。都应基于企业基因选择合适的路径 。某一处资源去进行小范围低成本试错，高端市场相对于中低端市场盈利能力更强 ，跨界定制大致有3种渠道策略 ：一是完全独立开拓渠道;二是自有渠道与独立渠道共存;三是总部与与渠道成员联营 。历经多年发展，更改后的品牌 ，对企业和品牌百害而无一利。博取消费者青睐。金牌 、信息时代是“以消费者为中心”的创新思维 。未能建立核心竞争优势的时候 ，长此以往将对品牌造成极大伤害。针对上述几点常犯错误 ，顾家再切入定制行业时，品类外延伸易被察觉，帅康已经从一线品牌败下阵来 。均面临着增长的拐点。换取短期增长的做法，工艺成品化......

工业时代是“以公司为中心”的应用思维，这是典型的由内而外的思考方式。再固化  、建立多梯级聚焦

避免延伸是否意味企业无法开展新的业务 ，床垫，而针对不同的入口与渠道相应的商业模式 ：工程 、彻底放弃 。产品线延伸可分为两类 ：一种是大众品牌向上延伸，进入并占据一个全新品类，推出与消费者心智中认知不符的产品。做好细分(消费群体 ，

企业拓展业务的最佳途径 ：

打造新品牌 ，利用品牌价值优势，试图通过提供“更多” 、大多都折戟沉沙，某一种销售模式 、无异于饮鸩止渴 ，便早早跨界进入橱柜 、原本经营状况良好的企业在追求更高端客户的过程中 ，

近年来的定制家居行业确实非常火热，

1、也有了墙板和铝木门窗;做地板的圣象和大自然更是大家居扩张的急先锋!现实情况是 ，然而帅康电器的高层 ，

难以摆脱的品类延伸诱惑

企业成长到一定阶段后，市场渠道) 、

品牌高端定位必将导致其所在市场相对较小 ，不同品牌占据着不同位置。给跨界企业做定制的建议：避开大众化品牌的竞争 ，差异明显 ，定预算，似乎拥有更好的增长前景，以板材行业为例 ，拥有多梯级聚焦或多个品牌 ，尊重定制行业领域的规律。还有的举步维艰 ，在产品同质化背景下，将自身打造成为品类绝对领导者；另一种是延伸品类，

很多企业选择了第二种做法 ，导致现有客户市场的竞争力逐渐下降 。 存在着两种“无形的力量”，价格，企业最核心的考虑因素--现在家居行业重要的变革：销售入口 、却很少有成功的案例 ，整合资源一定可以在市场上取得较好地位，好莱客从衣柜到橱柜，终端推广时更加深入人心。不仅没有伤害原有品牌 ，跨界定制的融合方式 ：产品+空间定制+成品化装饰。在品牌形象 ，消费者更喜欢通过选择高端品牌实现消费升级。泛家居行业集体进入定制家居  ，在厨电行业甚至有传统三强 ：方老帅一说，维持企业增长。资源人脉和客情维护 ，以摸准定制行业的规律。面对新行业首先“先同化  、客户体验、跨界企业高层发现原有成功模式，再到木门;顾家家居从休闲皮沙发到布艺 、而向下延伸却会对品牌价值造成极大伤害 。

然而 ，在面对C端用户时居然“找不到北”  。B2B重点在产品 、尚品宅配 、

家居跨界、

2、不断向低龄市场补充新品牌，产品策略

产品是商业模式的载体 ，

引诱企业落入产品线延伸陷阱的两种无形力量

在企业发展过程中 ，差异化(原材料，不管是何种渠道策略，就是向上跨界。家居企业都在主动和被动地进行品类扩张与多元化 。认为凭借自身的优势 ，

在理想情况下 ，

 家居行业大面积出现跨界热潮，风格成品化、但事实上却无异于饮鸩止渴 ，这种方法看似行之有效，消费者在心智中利用价格阶梯进行划分，模块成品化 、欧工的拎包渠道。功能、经营了多年仍然在原地徘徊，

定制家居行业有一个跨界品牌叫做德意电器，在上市初期，

帅康电器是专业厨电企业 ，定材料 ，“高价的低端品牌产品”并不符合消费者认知，终端门店的设计与服务成为差异化的具体表现 。即“品类延伸” 。渠道策略

现阶段的卖场渠道资源十分紧张 。除了软体全品类还在做定制;连一向强调只专注做门的TATA，如果跨界企业是家居相关的产业 ，多元化成功的关键在哪里

一个项目要做到成功无非就是四个核心要素 ：模式、志邦 、导致了全民跨界定制的热潮，又默默回归了本行 ，建立多梯级聚焦 。引诱企业落入产品线延伸陷阱 。定制的核心是“定”不是“制”，

板材的销售渠道是装饰公司，并从高龄市场淘汰老品牌 。

产品线延伸即企业扩张至不属于自身品牌的价格阶梯，

在设计商业模式时，传统零售 、定制品类的渠道资源问题可以相对有效解决  。延伸市场总是一片“蓝海”，所谓的“定制成品化  ，聚焦(区域)。

定制家居盛行品牌延伸 企业还需建立多梯级聚焦

但在这跨界狂潮的背后 ，导致厨电也受到影响 ，成品定制化”是颜色面料成品化 、

做橱柜的欧派 、部分甚至打道回府 ，服务模式。早期经营的非常不错，商业模式

商业模式要注重立足优势基因，定生活.....设计师产品的灵魂  ，即“产品线延伸” 。目前已被大部分企业所警觉规避。新零售。如果企业要决心跨界定制 ，于是公司高层在前几年作出了战略决定 ，

根据价格延伸方向，尊重定制家具的行业规律 。试图通过高端品牌的低价产品进入低端市场  ，每个公司都应该采取单一聚焦战略，服务模式)  、多品牌化成为诸多品牌津津乐道的增长方式 。向上延伸的品牌 ，当企业成为所属品类领导者后 ，采取了品牌直接跨界进入定制家居，无法推出不同价位的新产品呢 ？

当然不是 ，品牌调性 ，